供销社年终工作总结 供销集团的组建，提高了供销社的组织化程度，优化了经营结构和组织结构，实行优势互补，形成“联合舰队”和规模效益，发展和壮大了新的经济增长点。一是发挥联合优势，向结构优化要效益。以专业公司为龙头，以共同利益为纽带，打破行业和区域界限，组织供销社系统上下、左右之间的合作与联合。建立了比较稳固的“工业品联购分销、农副产品分购联销”体系。基层社按照辖区市场销售能力向专业公司提供计划，专业公司从厂家组织商品，向基层社提供业务指导和服务。市联社负责对专业公司和联合社联购分销商品的价格、质量、任务完成情况进行监督检查，及时解决联购分销中出现的问题。专业公司与基层社是“互利互惠，联利联心”的合作伙伴关系。在农副产品分购联销中，将专业公司腿长、耳灵、资金雄厚和基层社点多、面广、基础深的优势结合起来，小宗进、大宗出，以销定购，薄利多销，追求规模效益。为避免各企业在农副产品收购中盲目竞争，扰乱市场，专业公司根据市场预测在收购前统一时间、统一管理办法，规定价格及等级标准。在利益分配上下大上小，发生经营亏损时上大下小。保护基层社的利益，调动成员企业的积极性。整体效益得到提高。1996年全系统收购啤酒大麦2700吨，由于市场滞销，集团公司承担了全部资金和利息。二是发挥了资产优势，向集约经营要效益。基层供销社利小势单，如果各自为政，形不成大气候，办不了大事情。 集团公司组建后发挥宏观调控能力，克服了只顾本级，忽视基层的思想倾向和工作作风，坚持既抓实体，又管群体，集中财力和物力扩大业务，壮大实力，发展企业。在资金的使用上，建立了内部银行制度，实行多渠道筹资，内部划转，一个口子对外，开展了系统内部托收承付和资金融通，解决了资金此处闲置，彼处不足和你来我统催收货款所造成的浪费，提高了资金的使用效率。在设施的利用上，实行统筹安排交替使用。三是发挥人才优势，向企业管理要效益。采取“凭政绩用干部，凭竞争上岗位，凭贡献拿工资，凭风险定效益”的用人机制，大胆选拔培养和招聘使用人才，打破了干部使用上的任命制、终生制和论资排辈。四是发挥综合优势，向开拓经营要效益。根据市场的变化和消费者观念的变化，及时调整经营策略，开拓经营服务领域，主动适应市场需求，什么有效益就经营什么，什么能赚钱就开拓什么。在巩固老三项（农业生产资料、日用工业品、农副产品）业务的基础上，向一二产业延伸，向第三产业渗透。
为更好地实践为农服务的宗旨，供销社开展了三个一体化经营，即以加工企业为龙头实行产加销一体化经营、以专业流通公司为龙头实行销供产一体化经营、以社会化服务体系为龙头，实行技物结合农科贸一体化经营。三个一体化经营改变了经营格局、市场流通格局，建立了龙头企业。
在市场竞争中，适时制定了“立足本地，面向全国，扩大经营，发展自己”的经营战略，买全国，卖全国，巧作大生意，发展大流通。在买全国上，依靠集团的实力寻找“大靠山”，争当“一传手”，以特色商品创名牌效应，以综合经营创规模效应，形成了以工业品、糖酒副食品、农副畜产品、粮油、建材、日杂土产、农业机械、废旧物资、生产资料等大宗商品规模经营体系和辐射面广的购销群体。在“双总”上下功夫，成为160多种国内名优商品的总经销、总代理企业，经营品种达到2万多个，商品适销率达到95％以上。在争夺名牌商品的总经销和总代理过程中，我们认真分析市场，优化资金投向，向效益高品牌好的商品加大投入，以联合优势击败竞争对手，夺得尽人皆知的康师傅面、娃哈哈饮料、美菱冰箱、王牌彩电等一大批名优商品的总经销、总代理权。
在卖全国上，面向大市场，发展大流通。努力把集团公司建成大宗商品的集散中心、批发中心、购销交换中心。已与全国40多个大中城市建立了商品外销协作关系。工业品在系统内“双联”的基础上，打向新疆、青海、内蒙古等省；农副产品向东南、东北和沿海地区延伸。1996年，商品批发15000万元，其中：批发到省外的占32％，批发到系统外的占20％，在兰州中部市场设立了批发点，年销售2000多万元。很多商品省城兰州和张掖、武威还要远来酒泉购进。
1998年，我们根据市场经济规律和经济转型的特点，面对基层供销社长期承担政府保障供给责任所形成的包袱和效益低下，经营不景气等问题，在确保供销社对化肥等农资商品供应的前提下，对基层供销社零售门店实行抽资租赁承包责任的改革，对偏远和经营亏损的供销社和门店进行资产出售，使基层供销社，特别是包袱沉重的供销社走出困境。在改革供销社经营和运行体制的同时，我们对供销社的新老职工进行身份置换和妥善安置，及时顺应了市场在人、财、物资源配置中的作用，使供销社的改革达到了产权清晰、体系不散、职工妥善安置、服务不减、责任细化、经营灵活、分配自主、自负盈亏的目标。在此基础上，按照调整组织结构、明晰产权关系、优化资源配置、开展制度创新、以股份合作为主、多种经营形式并存、重点发展资产运营和资本扩张、建立多元经营格局的工作思路，根据不同的经营情况进一步深化经营体制改革，建立起了经营承包制、财产租赁制、会计委派制、企业股份合作制等新机制。对15个基层供销社清产核资，制定了“一包五保证”（包死承包基数、保证三农服务、保证资产保值增值、保证承包费上缴、保证‘两金’上缴、保证职工教育和精神文明建设）的承包经营管理体制，有效解决了部分基层供销社存在的亏损和潜在亏损以及负盈不负亏的问题。采取扩、改、租、建等多种形式，由商品经营转向资产经营，将南关贸易大厦库房改建成了商品市场。
20**年，经职工代表大会和巨龙集团股东代表大会讨论通过，制定了《酒泉市供销合作联社进一步深化产权制度改革的实施方案》，按照实施方案，在企业改制中对符合补偿条件的1055名在职、下岗、解除劳动关系、离职离岗、除名人员采取一次性以现金和实物的方式给予补偿的办法，全部进行了身份置换，共支付各种经济补偿金20**.19万元，马建邦、茹世乐、刘玮林3名企业受让人于9月份正式签订了产权整体转让协议，接转了巨龙供销集团（供销合作联社），承担了企业负债1724.79万元，同时按照市委、市政府的建议，出资1820万元并购了汉武酒业有限公司，实现了产权制度改革一步到位，企业改制有了实质性突破。
四、存在的问题及改进的措施
存在的主要问题。我们认为，目前供销社存在的主要问题，一是对基层供销社的管理和领导工作有所弱化。二是基层供销社为农民提供信息服务等功能没有得到很好发挥。三是取消基层供销社的法人资格后，制约了基层供销社工作的开展。
改进措施。针对以上存在的问题和困难，我们将通过以下方法予以改进。一是恢复基层社的法人资格，增加基层社的人员组成。二是规范基层供销社的职能任务。在加强组织建设的基础上，由区供销联社制定一套基层供销社可行的运行方案，将职能任务进一步规范、细化，建立考核机制，督促基层供销社的工作开展。建立健全基层供销社接受属地乡镇和区联社的双重管理机制。三是狠抓基层社作用的发挥。通过工作规范，使基层社真正发挥起领办专业合作社、收购、销售农副产品、废旧物资以助农增收的作用。四是抓好基层供销社的信息网络化建设。使基层供销社真正成为联结市场与农户的桥梁，提供和反馈各类信息，服务农民群众。
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