公司落实科学发展观的实践 中国石油吉化集团公司是东北老工业基地最典型的国企之一，50多年的创业史既奠定了深厚的发展基础，也积淀了机制僵化、技术落后等通病。1994年主营业务上市，2000年上市公司与存续企业彻底分立，把吉化集团公司推上了“背着包袱求生存”的被动发展之路。科学发展观的提出，为吉化的发展亮起了一盏明灯。从20**年开始，吉化根据自身特点，坚持以科学发展观统领企业全局，确立了“三条主线”和“两个支点”的全新思路，把企业带入了科学发展的快车道。
一、以发展和创新为主线，带动企业的全面进步
20多年的改革实践证明：只有用新理念、新模式、新技术、新机制，有计划、有步骤地进行脱胎换骨式的改造和提升，老国企才能重新焕发青春与活力，实现健康发展与全面进步。
创新发展模式，打造一流品牌。吉化坚持用新模式启动新项目，按照国际水准进行产业结构和资本布局的全面调整，逐步做到“八个领先”：一是技术领先，核心技术达到国际先进水平，并不断提高自主知识产权和专有技术的比例；二是降低成本领先，产品具有明显的价格竞争优势，能够抵御各种潜在的市场风险；三是规模领先，逐步做到同类产品产能最大，具备左右市场的能力；四是质量领先，达到同类产品的最高质量标准，创立客户首选的标志性品牌；五是安全领先，在生产流程上达到本质安全，实现产、销、运、储的安全运行；六是环保领先，采用清洁的生产工艺和储运销模式，最大限度地减少对人体健康的损害和对环境的污染；七是市场领先，产品具有较大的市场容量和市场增长空间，能够最终拥有50%左右的市场份额；八是管理领先，向管理要效益，全面提高发展的质量和效益，建设国际一流的化工基地。
创新技术工艺，提升产业层次。吉化把上新项目和技改的过程变成技术进步和产业升级的过程，从根本上改变技术面貌和产业层级。重点突出三个环节：一是自主技术求最新。吉化组建了由顶尖科研人才参加的技术创新团队，走产学研结合之路，以创效增效为目标，使企业的自主研发每年都有新突破。目前，吗啉深加工等10个重点项目已经实现产业化，拥有自主知识产权的三氟化硼催化体系聚异丁烯技术开发申报了吉林省科技进步一等奖和国家技术发明奖，乙醛酸法制备甲、乙基香兰素氧化催化剂获国家专利。二是引进技术求最优。引进的技术必须成熟、可靠、经过工业化生产的检验，同时具有前瞻性，在较长时期内不会落后。三是成果转化求最快。突出强调工艺技术的应用性和实用性，成果一旦通过鉴定，就立即投入工业化应用，在最短的时间内转化为经济效益和社会效益。
创新运行机制，提升管理绩效。新建项目在管理上完全按照国际惯例、国际标准，采用全新的管理模式。为确保按照这一思路运行，吉化把企业的主营业务按照地理位置和产品特点，划分为化工东区、化工西区、化工中区和化工新区四个区域，力求逐步改变“公司——工厂——车间”的层级管理结构，普遍建立以业务板块为中心的管理模式和以装置长为中心的生产组织形式。每一个化工区域在管理上实现统一协调，在资源上实现综合利用，在运营上实现优势互补；每一套化工装置在基础管理上自成体系，在生产组织上实现集中调度，以保证企业组织结构集约化、管理效能最大化。
创新竞争战略，提升发展境界。每个新项目都有准确的市场定位，确保项目投产之日就是产品进入市场之时。新项目的不断投产，推动企业市场占有率不断提高，企业市场份额和效益不断攀升。“十一五”期间，吉化的总体定位是“以化工延伸加工为主导，以工程技术服务和物流为两翼，以机械加工和服务产业为支撑，建成具有较强国际竞争能力的资源节约和环境友好的学习型企业”。在发展目标上，化工产品实物总量力求从“十五”末期的60万吨左右提升到“十一五”末期的200万吨以上，主营业务收入力求从70亿元左右提升到340亿元以上，利润力求从1亿元左右提升到18亿元以上。到20**年，上述三项主要指标将分别达到20**年的3倍、5倍和18倍。
创新企业文化，提升发展品位。坚持以人为本，创新厂区设计，统筹规划和建设员工在厂区的生活设施与文化设施。一是给员工创造良好的工作生活环境，工作间、食堂、浴池、卫生间、休息室、倒班宿舍等设施达到相应标准。二是给员工创造良好的学习培训环境，职工之家建设达到较高水平，电视、报纸、杂志、DVD以及各类书籍一应俱全。三是给员工创造良好的文体活动环境，在各个化工区域建设排球、篮球、羽毛球、乒乓球等活动场地，配备健康有益的娱乐设施、健身器材等等。四是鼓励和发展员工健康向上的业余爱好，培养文体骨干，丰富员工的文化生活，提升企业的文化活力。
二、以改革和稳定为主线，促进企业的协调发展
改革是国有企业在市场经济中重生必经的阵痛，改革的具体决策者和推动者们只有审时度势，统筹兼顾，稳步推进，确保利益均衡、关系和谐，企业改革才能取得成功。
改革举措与员工队伍稳定相协调。自20**年以来，吉化的所有改革都是以员工队伍稳定为中心展开的。一是进行中油吉林化建公司的体制改革，在妥善安置2000多名员工的基础上，做强上市部分，退出未上市的业务，使企业转入良性发展。二是按照“减负、增能、合作”的思路，对机械有限公司进行改革，相继完成职工股收购、资产和债务处理等工作，促进了生产经营的正常运转。三是在确保员工安置有着落、国有资产不流失的前提下，完成了松北公司等三户困难企业拟政策性破产预案的编制工作。四是按照“整体退出，分步实施”的原则，深化辽源总厂改革，组建了吉林省龙腾精细化工有限责任公司等三户新企业，员工全部得到安置，对辽源总厂因多年经济困难未参加医疗保险的退休人员和企业改制的员工实行定点医疗包干管理，在改革中保持了稳定。
改革力度与企业承受能力相协调。和许多国有企业一样，吉化由于历史上改革进程过快，导致许多员工下岗失业，生活没有依靠。有鉴于此，吉化在20**年对有偿解除劳动合同员工进行了一次规模最大的全面普查活动，成立了专门的领导机构和协调办公室，集中抽调了近700名专兼职工作人员，对23580名有偿解除劳动合同人员的基本情况进行了详细登记。在此基础上，结合实际，采取盘活闲置资产、劳务输出、社区服务等形式，帮助他们实现再就业，现在已有1455人安排到公司内部就业，3234人安置到社会公益性岗位。此外，还通过解决群众来信来访提出的问题，较好地协调了企业与员工、在岗员工与下岗员工的利益关系。
改革进程与企业发展水平相协调。企业改革必须以企业的发展水平为依据。改革方案只有与项目建设和企业发展配套进行，才能让改革更好地为发展服务。吉化根据自身的发展水平和企业经营管理需要，按照专业化要求，对检修业务进行了重组整合；对信息、通信、视频进行“三网合一”，组建了合资合作企业，并实现有效运营；对技术和营销相对独立的精细化学品厂、香兰素厂实行供产销一体化管理。在企业体制机制的改革上，不搞“平行推进”和“统一步调”，而是随着发展的推进而推进。哪个厂条件具备，就先行改革哪个厂；哪套装置条件具备，就先行改革哪套装置。
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